联想集团 副总裁
前面的演讲都非常精彩，首先非常感谢组委会给我们这样一个机会能够跟大家分享联想这几年走过的路。联想是以20万人民币的启动资金启动了联想，今天是4月19号再过不到半个月，我们联想收购IBM的PC业务整整三年，我们是在2005年5月1号完成了收购的所有程序整整三年。
到现在为止，应该说从我们的内心来讲非常的骄傲，我们用三年的时间把当年只有30亿资金规模的联想公司，变成了一间达到了170亿美金的公司。我们把当年亏损严重的IBM的PC业务，它们一年亏损两个亿扭亏为盈。现在我们一年的利润达到了原来的三倍，我们当年收购IBM的PC业务给我们一个条件，我们可以免费的使用IBM的LOGO、IBM的品牌五年，我们提前两年实际上在半年前，我们在全球停止使用IBM的LOGO，全部在推用联想原来的LOGO以及我们收购IBM的PC永久使用的品牌。
联想今天在全球的状态是这样的，我们在66个国家里面拥有分支机构，在160个国家里面有我们的产品有组织的销售，当然也包括服务。我们建立了美国、日本、北京为中心的全球三角研发机构。原来是IBM的PC布局以美国和日本为主，我们不能只站在自己的角度，而是怎么利用好各方面的资源。我们很骄傲地说，包括美国、日本各方面的研发人员，这几年基本上没有流失。
我们除了在中国有很多制造基地之外，我们还在墨西哥、印度、马来西亚、波兰建立了我们的生产、制造和运营中心。正如大家所知联想是唯一一家与奥运会的顶级合作伙伴，肩负着建设和运行08年奥运系统的责任，我们成为2008年奥运会的火炬设计单位和全球奥运的火炬传递手，因为这个是根据全球奥委会的惯例，整个全球的火炬实际上是由几家公司，在中国是由可口可乐、三星我们来组织这些事情。
在谈国际化前，我简单介绍一下联想成长的道路。因为我们是1984年成立的，如果说回顾历史的话算是联想的创业阶段，那个时候联想是从做贸易起家的。也就是说柳总有一个故事，我刚到联想的时候是1989年，我第一个业务是卖IBM的PC。如果大家有印象的话IBM在1989年的时候已经是PS2，他很开放这个技术别人都学，所以它有一个阶段自己做了自己一套在外面看的、使用上还像PC，内部完全封闭后来失败了，所以联想在贸易上是非常强的。
联想在1985年就有了自己的自由品牌，当时第一个是联想汉字系统，并且在这个过程当中建立起市场化的激励机制，开始打造我们的管理基础我们学着做生意、学着管企业。我们致力于通过一套适合中国市场的业务模式，确立并保持了在中国亚太PC市场上的领导地位。联想在这个过程中培养了一批对PC运作规律当我非常资深的核心团队，通过我们的信息化手段建立了市场运作高效的能力，为接下来全面的国际化奠定了坚实的基础。
2004年是联想的国际化阶段，我们确立了国际化的战略。通过更换企业标识，联想原来英文的名字是1988年起的，因为没有到国外用。当我们在2000年考虑国际化问题的时候，几乎没有什么地方允许我们用，因为都被注册掉了。我记得美国有四十多个机构注册，我们不得不逼迫换了一个名字，自己造了一个名字LENOVO。然后在2003年4月28号，在“非典”的时候我们戴着口罩举行了隆重的仪式，在那一天全世界的所有的户外LOGO，从户外的广告、楼上联想的名字到我们用的纸杯和信纸全部换了。
我们联想实际上是在2000年的时候，我们在中国的PC市场已经占到了27%。我们面临着选择，到底走哪条路，因为我们要增长，压力很大。我们上面的老板每年都要有很高的增长，当时我们第一个判断并没有想到国外去。而且在中国IT领域，也可以做一些软件和集成，但是尝试了三年我们发现我们最擅长的还是做PC。所以上这三年我们没有新业务的增长，我们新探索的一些业务也失败了。实际上在2003年我们痛病思痛，我们觉得最强项的还是PC。我们可以看到未来八到十年有非常好的增长，因为它里面有很多的创新。所以我们基于这样的战略，我们做了第一个换LOGO的计划，第二个成为奥运会的赞助商，那个时候正好机会来了。第三个才是收购IBM，这三件事都是在03年到04年完成的。
在国际化阶段，伴随着并购、整合的成功推进。现在我们已经成为全球化拥有多个主营业务的公司，现在联想中国以外的收入占到了我们收入的60%以上。刚开始比如说第一年也就是05年到06年的利润是只有中国盈利，海外全都是亏损的。但是现在所有的地方都盈利了，实际上从利润来看中国虽然占了比较大的比例，但是已经不是绝对大的比例了。
我们未来的主要工作会集中在产品竞争力、运营效率这方面，不断提升公司的盈利能力。我们最主要把精力放在新兴市场上。一类是消费市场，因为IBM原来非常强调大客户市场，如果去美国的话过去很少见到IBM的东西在里面摆着。后来我们分析市场的时候，PC在过去的五年以及到未来的五到十年，真正的不是大客户，而是消费的个人，这是IBM做得不好的原因，是战略选择的问题。
前面讲了现状，我想大家最关心的是联想是怎么走过来了，我认为现在不到总结的时候。现在我们把走过的路跟大家分享一下，看看能给大家什么借鉴。今天看来，应该说我们走出了第一步，我们对外用标准的语言我们成功的完成了第一阶段。我们内部说的话我们第一步算是活着走过来了。现在看来“活过来”或者“成功”的话得益于我们的安排，收购IBM的PC的安排。
今年我们有三步走：
第一，稳定。当年并购业务刚刚买过来的时候，我们最担心的是大滑坡。因为大家可能记得，当时柳传志和杨元庆最担心三件事，一个是客户的流失、员工的流失和文化的整合。所以我们当时第一步就是稳定。从并购开始到05年底之前，我们基本上保持了原来IBM的PC业务稳定性。从组织结构上除了把我们的财务财务核人力资源，通过这种协同效应我们有效地降低了成本，帮助我们在第一年有效地降低了成本。我们计划用十八个月的时间，实际情况比预想的情况要好，所以在05年年底我们开始走第二步。
第二，为了迅速的提升竞争力我们对业务模式和流程进行了比较大的调整，在05年年底我们开始行动，在06年3月份和07年4月份联想做了大的结构重组，实现了结构的优化。结构重组实际上包括组织的重组、包括流程的重组、包括全球人员的重组。通过这个努力带动了整体盈利水平的提高，成功的完成了第二步。
第三，在过去的两三年里联想成功地保留住了这些客户。我们从哪里增长呢？在全球扩展中小企业的客户，再一个是来自于消费者市场。正如我刚才说的消费电脑在全球PC销售额占比高达40%，而联想我们必须尽快把我们自己的消费业务，占到联想整个内部40%的位置，现在还远远达不到，现在主要是商用。当然，除了PC以外，其他的业务比如说服务器扩展这样的业务，我们这样布局业务战略。
纵观今天我们的业绩，就像刚才我谈到的，我们这些数字是不能对外公布的。因为联想财政年度是每年的4月1号到第二年的3月25号，应该说我们全球不仅在大中华区非常好，而且全球各个市场都取得了盈利性的增长。应该说我们每个季度再看，连续八个季度全球盈利是高速增长的。所以现在我们能够出一口气，联想的第一步算是迈出来了，没有死掉。
实际上前面说的我们收购IBM的PC业务，当时预测最大的挑战是文化的挑战。今天来看，联想的高管头20个人来自与11个国家，有原来老联想为首的中国人，有来自IBM的。还有相当一部分是这三年里加入联想的，来自全球的、来自DELL的，来自全球各地的人员。实际上我们经过三年时间，经过两年多的磨合，我们发布了新联想全球文化框架。我们现在全球的文化做一个广告，我们致力于让每一个客户都获得满意和成功，提倡创业、创新，讲究诚实正直以全球实业看待我们的文化实现多元共赢，它让我们能够跳出画面或者跳出某一个国家更好的集合全球的资源，不断的提升竞争力。
总结起来，这三年应该说是我们比较好地解决了当时我们关心的关于人员流失、客户流失、文化融合的几个问题。较现在看来，就我个人看我们最大的挑战目前还是两个，第一个是品牌，目前我们成功地不用IBM的品牌，全球使用我们think的品牌。我们新创造了一个品牌idea这个是冲着苹果去的。所以第一个挑战是我们怎么把这个品牌战略真正的做好用好。再一个还是文化，因为在整合的过程中，无论是中国同志还是加入联想全球各地的公司，大家怎么在一起发展，一直是一个长久的话题。
最后，我希望咱们在座的专家和同行，以后多给我们指教，我们也希望多请教支持我们，把下面的路探索的更好。
谢谢大家！
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